|
未来20年，京东凭什么再造3个"京东"？6月18日，在京东创立20周年庆典的现场，新任京东集团CEO许冉女士在其就职后首次出现在公众面前，这位网上公开资料并不多、风格较为低调的CEO，上任后迎面而来的第一场硬仗就是史上最卷的618战役。与此同时，这家员工规模高达56万人的公司站在20周年的里程碑处，到了对过去做出总结、对未来勾画新蓝图的历史性时刻。 许冉在现场正式对外界公开了京东当日所发全员信中提出的“35711梦想”： 在未来20年中，京东能有3家收入过万亿人民币、净利润过700亿人民币的公司； 简单概括来说，京东要在未来20年内，再打造至少3个自己现在体量的企业。 许冉表示这份35711梦想是刘强东带着京东核心管理团队，经过深入讨论、反复论证最终为未来20年制定的宏伟目标。 无论是京东过去的20年，还是即将迈入的20年，这家企业都将自身的成长融入了社会与时代的大脉搏中，同频共振。也得益于此，京东成功地走出了一条具有自身特色的新型实体企业发展之路。 将低价策略进行到底在实现“35711梦想”的具体途径中，京东将供应链能力仍旧放在未来发展的核心位置。 低价是过去二十年来京东的立身之本，但是“价格贵”也是当下很多用户对京东吐槽点最多的，刘强东在去年底京东管理层会议中再次重申低价对于京东、对于整个零售行业的重要性，主要目的是通过建立京东在大众用户中的低价心智，进而争夺超过4亿庞大基数的下沉市场，据悉京东未来的期望是能撬动国内10亿量级用户。 事实上，京东早在十年前就尝试用低价的方式来开辟下沉市场，但彼时互联网零售电商处于早期发展阶段，偏远地区和乡村市场需要极大的教育成本。到了最近几年，京东在重点提升营收与利润之时，一定程度上放松了对下沉市场的开拓，这无形中给了拼多多等竞争对手可乘之机，在流量和增速上不及预期。 但“低价”其实一直根植于京东的基因之中，早在刘强东于中关村卖光碟的多媒体时期，他为京东制定的战略就是以薄利多销的正品抢占市场，而在后期京东与苏宁之间开展的史诗级零售价格大战中，低价更是京东手中最有力的武器。换言之，京东消费者的内心是埋了一颗低价种子的。 也因此，继刘强东一锤定音低价策略之后，京东在过去半年多的时间里进行了一系列大刀阔斧的内外部变革与调整。 外界最初感知到的是京东3月初重磅上线的百亿补贴，这个覆盖了京东平台全品类、自营和第三方商家都参与其中的常态化频道，直接向下沉市场头部玩家拼多多宣战。 与此同时，京东内部也进行了多轮组织架构调整，公司汇报层级被大幅减少、奋战在一线的管理者获得更大的决策空间。其中，京东最核心的零售部门甚至取消了事业群制度，转为以具体品类划分的事业部进行管理，并全面打通了自营与POP卖家的经营，进一步实现了流量的合理分配，这与后续在京东物流内部展开的变革有着同样的目标：将重复造轮子的中台打薄。 在打磨好内部团队、制定好对外作战计划后，许冉带领着京东迎来了其历史上最卷的一次、也是将低价策略贯彻到底的一次618国民大促。 就如同几年前遍布互联网的拼多多砍一刀链接，今年京东9.9元包邮的单品秒杀活动也在各大社群中传播开来，iPhone手机、名牌美妆产品、时令美食、母婴与生活日用品在内的百亿补贴商品，均出现在其中。多个消费者向品玩表示，他们会在相同价格的百亿补贴商品中选择京东，因为除了省钱之外，还能享受更优质的配送与售后服务。 这轮紧锣密鼓的低价策略争夺战，也的确让京东20周年的618再度打破历史纪录，实现了超预期的增速。 据公开数据，京东今年618的新增趋势品类超过1200个，其对整体销售拉动超30%；而在活动高峰期时，京东刷新了国内快递物流的履约速度纪录，在全国超过95%的区县实现了次日达，其中小时购订单缩短至6分钟。 具体到低价策略的落地，本次京东618参与百亿补贴的商品数量环比3月初超过10倍，一键价保的点击量近7亿次；此外，在全链路服务中，京东618期间推出了超过80项行业首创的独家服务，其中3C数码与家电家居在内的优势品类的以旧换新成交额，同比增长超过150%。 可以说，今年京东通过自己卷自己的方式，让消费者看到了它贯彻低价策略的决心和野心。 许冉也在演讲中提出，京东进军下沉市场的主要发力点将是“极致低价”和“丰富供给侧”，也就是说在多快好省这个京东长期奉行的经营理念中，“省”和“多”会是其未来一段时间的重点，而“好”和“快”则是京东长期构建并在继续提升的能力长板。 供应链能力最强的中国零售企业商业竞争中有一个常识性、却总被多数人忽略的规律：低价的本质是降本增效。 纵观历史上的价格战，能在短期内压低价格换取流量增长的企业，如果自身不具备承接流量的优质产品与服务，则流量也多半会迅速流失。也就是说，真正能数十年如一日地实行低价策略的零售企业，其所依赖的根源是一种系统化的综合能力，这种能力的根基是一套运营成本不断降低、运营效率不断提升的强大供应链体系。 表面上看，京东此次低价策略的制定像是增长焦虑下的草率之举，但从2007年自建物流开始，低价就成为了京东随时可以拿出来进行抵御、同时也是进攻的武器。 在决定自建物流之前，京东很长一段时间被外界视作“中国的亚马逊”，两家企业彼时相似之处很多，比如都是全品类销售、提供一站式电商消费、自采自销控制供应链，并同时开放第三方商家入驻。 但2007年刘强东决定做仓配一体化的自营物流体系后，京东在全球对标的竞争对手就变成了零售巨头沃尔玛，因为亚马逊虽然也提供FBA服务，但重在仓储，最后一公里的配送多交给本土其他快递公司，也是从这时起，京东逐渐迈向了以供应链为核心特色的新型实体企业之路。 刘强东最初提出自建物流供应链时是不被资本市场看好的，今日资本总裁徐新当时算了一笔账，京东起码要实现每个城市每日配送2000单，才能达到基本的盈亏平衡，初步估计也会是个长期亏损的买卖。 然而刘强东却很坚持，因为在互联网零售一线作战的他看到了国内物流行业发展的混乱无序，京东客诉超过一半都与配送问题相关，刘强东曾在春节回乡的同学聚会上表示物流就是零售企业发展的瓶颈，要想把公司做大，自建物流这个脏活、苦活、累活是绕不过去的。 事实证明，京东在发展早期就大力投入自建物流、搭建供应链基础设施的选择是正确的。 据京东集团2022年全年业绩报告，京东供应链基础设施的资产规模已达到1326亿元，仅在2020年至2022年间，京东物流仓库的数量就从700多个翻倍至1500多个，仓储网络总管理面积超过3100万平方米，覆盖全国几乎所有区县。 此外，在京东不断扩大经营品类的同期，其供应链体系中也孵化出了由第三方运营的云仓生态平台，截至2022年底，京东物流生态中的云仓数量超过2000个。 这些已融入到线上零售全链路环节的供应链基础设施能力，可能无法被终端消费者全部感知到，但在当下的国内市场，从一线城市到偏远的乡村、甚至是西藏和新疆等边陲地区，京东用户都能享受到同样的“当日达”和“次日达”服务，这背后就是京东过去20年所积累的深厚物流功底。 京东供应链能力最直接的体现，是2022年疫情期间对上海、北京、武汉在内多个城市的物资保障工作，在上海疫情期间，京东物流从全国调派了5000余名一线员工奔赴一线，将超过15万吨的商品于第一时间送达上海，大众用户也通过京东的履约能力切身地感受到了供应链之于社会生活的重要性。 相比于国内其他快递物流企业过于关注包裹本身，京东自建物流供应链从最开始就更看重商品的销售与库存，这意味着京东物流并不依赖于飞机等昂贵的中途交通线来保证速度，而是向仓网规划、库存部署等环节要效率。简言来说，就是将商品放在距离消费者更近的地方。 不仅如此，京东还于近年将自身供应链体系开放给制造业，与上下游超过2000个品牌协同进行C2M反向定制合作，这些都印证了2020年刘强东对京东做出的新定义：一家以供应链为基础的技术与服务的企业。 技术革新与全球化并行，做一家穿越周期的“慢”公司如果说京东低价策略的保障，是自建物流供应链体系；那么仍在稳步扩张的京东一体化供应链的基石，则是过去20年来不断更新迭代的技术底座，也就是被京东同样视为集团三大战略的技术服务能力。 事实上，京东成立第四年时，研发部门只有5个人，当时新入职的研发部高级总监花了两个月时间做了一份系统标准规则给刘强东，后者当天下午就告诉他再多加些人手，抓紧在一年时间把系统做出来。 为了达成刘强东制定的目标，京东在2008年又招募了一位主攻技术的副总裁，他带着10多位工程师在北京城郊租了幢别墅，封闭式开发了整整三个月，才最终实现了京东商城的第一次巨大改版，彼时后台设计的容量是10万单。 2012年的双十一，京东数据库又被流量冲垮了，虽然没有影响前端的用户下单，但商家后台基本处于瘫痪状态，京东研发部门所在的北辰世纪中心乱成了一锅粥，所有技术人员的电话都被打爆，在走廊跑来跑去的人们像热锅上的蚂蚁。 也是这次失败的教训，京东研发部随后地毯式排查每个环节可能出现的问题，做了1000多个预案，在2014年终于将订单容量提升至1400万单。 从此时开始，不断有合作企业来询问京东的技术系统卖不卖，尤其是供应链系统被问的最多，于是京东开始以API服务的方式对行业上下游进行技术赋能，而IT系统也逐渐变成京东一条重要的营收生命线。 看到技术革新蕴藏的巨大潜力，研发逐渐成为京东内部投入最大的业务板块之一。在2017年初，京东全面向技术转型，截至目前，这家企业在技术研发上已经累计投入了超过1000亿元，京东云也已形成具有差异化竞争优势的产品矩阵，服务超95%的大型央企、近100座城市、2048家大型企业、914家金融机构和超207万家中小微企业。 此外，京东也在加快全球化业务布局，这是其在低价策略和技术服务之外的集团第三大战略。 把京东打造成一家全球化企业是刘强东的梦想，这位创始人在少年时代就曾有过带着船队出海的愿望，在京东发展到第10个年头时，他还曾亲自去到巴西和印度考察当地市场，但由于基础设施过于不成熟，京东最初的全球化切入点选择了俄罗斯。 十年转瞬即逝，京东正在以自身完善的供应链基础作为支点，不断加强对海外各大经济体的供应链覆盖。 据许冉在20周年庆典现场介绍，京东物流目前已在海外拥有近90个保税仓库、直邮仓库和海外仓库，总管理面积近90万平方米，服务了众多海外客户和中国出海品牌。在欧洲，京东推出的B2C零售品牌Ochama，打造了集全渠道购物、智能供应链、自动化仓储、自提和配送上门服务于一体的全新零售模式，已在荷兰、德国、比利时设立超400个自提点，上门配送服务覆盖欧洲百余个城市。 在未来的20年里，京东“35711”的梦想是供应链服务能够基本覆盖全球，在占全球80%体量的经济体里建立供应链基础设施，也就是说京东有望成为中国供应链出海最成功的企业。 随着宏观形势的变化，全球每个市场都在经历着繁荣、衰退、萧条、复苏这样周而复始的经济周期，这个过程一般来说是十年。十年之中，那些依赖于资本和市场红利成长起来的企业，会结束它们速生速死的命运，而那些不断打磨自身核心竞争力、愿意做难而有价值事情的企业，则拥有了穿越经济周期的生命力。 20周年的京东就是这样稳步地穿越了两个经济周期，这家企业见证并参与了中国互联网的崛起、以及由此催生出的繁荣电商景象，也随着中国消费市场的极速发展，成为了一家凭借完善的供应链基础设施和智能数字化技术，连接实体经济与互联网产业的时代高架桥。 知所来，明所往。 京东在过去20年时间里为自身筑起的护城河、积累起的硬实力，让这家看起来收入和流量增长缓慢的企业，已具备了继续穿越周期前进的根基，而这也是京东在20周年之际敢于提出35711这个宏大梦想的勇气和底气。 京拼荟 我们所转载的所有文章、图片、音频视频文件等资料版权归原作者所有，部分内容源于互联网，无法核实出处，如涉及版权问题，请及时通知我们，我们将第一时间做出处理。 |
